|
Kurumlarda stratejik planlama konusunda
literatürde birden fazla tanım yer almaktadır.
Aşağıda söz konusu bu tanımlamalardan bir
kısmına değinilmektedir:
Stratejik planlama, bir grup strateji
geliştirmek üzere üstlenilen süreçlerdir. Daha
geniş bir bakış açısıyla stratejik planlama, bir
organizasyonun amaç ve hedeflerine ulaşmasını
mümkün kılan süreçleri sistematize etmek için
girişilen faaliyetler topluluğudur.
Stratejik planlama, bir organizasyonun amaç ve
hedeflerini belirleme ve tanımlama sürecidir.
Formel stratejik planlamanın esası, gelecekte
tehlikelerden sakınmak ve fırsatlardan
yararlanmak için işletmenin aldığı güncel
kararlara temel oluşturan diğer ilişkili
verilerle bir birleşim içerisinde fırsat ve
tehlikelerin sistematik tanımlamasıdır;
stratejik planlama, sistematik olarak girişimsel
-riske dayalı- güncel kararlar almak üzere
geliştirilen devamlı bir süreçtir; kararları
uygulamak için ihtiyaç duyulan çabaları
sistematik olarak organize etmektir; organize
edilmiş geribildirim (feedback) aracılığıyla,
beklentilere karşı elde edilen kararların
sonuçlarını ölçmektir.
Stratejik planlama süreci genel olarak
birbirini takip eden beş adımdan oluşmaktadır.
-
Amaç/hedef belirleme
-
Durum analizi
-
Alternatif düşünceler/faktörler
-
Uygulama
-
Değerleme
Sürecin adımları daha geniş olarak şu şekilde
ifade edilmektedir
·
Stratejik planlama süreci konusunda anlaşmak ve
süreci başlatmak
·
Örgütsel kuralları açıklamak
·
Örgütsel misyon ve değerleri tanımlamak
·
Dışsal çevreyi değerlendirmek: Fırsat ve
tehlikeler
·
İçsel çevreyi değerlendirmek: Güçlü ve zayıf
yönler
·
Stratejik konuları teşhis etmek, tanımlamak
·
Bu konuları yönetmek için stratejileri formüle
etmek.
Bu çerçevede stratejik planlamayı, sonuçların
planlanması, değişimin planlanması, orta ve uzun
vadedeki eylemsel yaklaşımları, gerçekçiliği
yanında kurumda uygulanacak, Kaliteli yönetimin
aracı vazifelerini gören ve kurumu hedeflerine
götürecek sistematize edilmiş stratejiler
topluluğu dur.
B-BELEDİYELERDE STRATEJİK PLANLAMANIN HUKUKİ
ZORUNLULUĞU
Kamu Yönetiminde Reform Çalışmaları çerçevesinde
hazırlanan 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve
Kontrol Kanunu, “kamu kaynaklarının etkin ve
verimli bir şekilde elde edilmesini ve
kullanılmasını, hesap verebilirliği ve mali
saydamlığı sağlamak” amacıyla kanunlaşmıştır.
Kamu yönetimi literatürüne üst yönetici
kavramını kazandıran kanun, kamu idarelerinin
kaynaklarının etkin ve verimli kullanılmasından
üst yöneticileri sorumlu tutmuştur. Üst
yöneticiler bu sorumluluklarını hazırlayacakları
stratejik planlarla yerine getireceklerdir.
5018
Sayılı Kanun 11. maddesinde düzenlendiği üzere
belediyelerde üst yönetici Belediye Başkanı’dır.
Aynı maddede Belediye Başkanı’nın kanunda
belirtilen görev ve sorumlulukların yerine
getirilmesinde Belediye Meclisi’ne karşı sorumlu
olduğu belirtilmektedir. Bu çerçevede Belediye
Başkanı belediyenin kaynaklarının etkin ve
verimli bir şekilde kullanılmasından Belediye
Meclisi’ne karşı sorumlu tutulmaktadır. 5018
sayılı kanunun Belediye Başkanı’na yüklediği bu
sorumluluk 5393 sayılı Belediye Kanunu’nda da
teyit edilmiştir. 5393 sayılı kanunun 41.
maddesi Belediye Başkanı’na bütçeye esas teşkil
edecek bir stratejik plan ve performans programı
hazırlama yükümlülüğü getirmekte ve 56. maddede
de Belediye Başkanı’nın stratejik plana ilişkin
faaliyet raporlarını Belediye Meclisi’ne
sunacağı belirtilmektedir.
Bu hukuki zorunlulukların yanı sıra ,
belediyelerin kıt kaynaklarla kendilerine
orantısız olarak tayin edilen görevlerini ifa
etmesi peygamberlerin mucizesine benzemektedir
ki, mevcut kaynaklarla bu görevlerin üstesinden
gelmeleri gerçekten imkânsız gibidir. 5393
Sayılı Belediye Kanunu 14. maddesinde
belediyelerin görevleri belirlenmiş olup, yerel
mahiyetteki her hizmet belediyelere görev
alanına sokulmasına rağmen genel bütçe
gelirlerinden ancak % 5 oranında pay ile bu
hizmetleri yapması uygun bulunmuştur.
Belediyelerin hali pür meali budur. Bu çerçevede
bu kıt kaynaklarla eldeki imkânlar maksimum
verimli kullanılarak ne yapılabilir? Ve kurumsal
organizasyonu verimli kılmak için hangi
stratejiler uygulanmalıdır? Sorularına cevap
aramak bu makalemizin konusudur.
Belediyelerin değişime ayak uydurulamamanın ve
özellikle idari ve mali vesayet altında tıkanan
yapısının yanına bir de aşırı personel istihdamı
eklenince belediyeler mali olarak tabir caizse
kronik sıkıntı içindedirler. Özellikle
belediyelerin kamu istihdam açığını eritme
potası olarak kullanılması belediyelerin
tasarruf stratejilerini izlemelerini
gerektirmektedir.
Belediyelerdeki stratejik planlamanın içsel
ayağını şu şekilde tanımlanması ve bu unsurlarda
yapılacak değişim ve dönüşümler kurumsal
dinamizme katkı yapacağı inancındayız.
1.
Organizasyonel Değişme Stratejisi
2.
Mali Kontrol Stratejisi
3.
Maliyetleri Düşürme Stratejisi
4.
Gelirleri Artırma Stratejisi
5.
Varlıkları Azaltıcı Strateji
1 – Organizasyonel Değişme Stratejisi
Organizyonel değişim, belediyenin görev ve
sorumluluklarını ifa için teşekkül eden
organizasyonunun her kademesinde görev alan
memur ve diğer çalışanların çalıma görev,
sorumluluk, performans, kurum içi uyum, ilgili
birimlerdeki memur hiyerajisinden, yöneticilere
kadar uzana süreçte belirlenen stratejik
hedefleri gerçekleştirecek şekilde
örgütlenmesini ifade eder.
Yeni kurulan belediyelerde her kademedeki memur
ve diğer çalışanlar için yapılacak çalışma belli
bir kurumsal kimliğin oluştuğu belediyelerde
uygulanan teknik ise kilit mevkilere yeni
yöneticiler getirmek veya mevcut yöneticilerin
yerini değiştirmektir. Bu yaklaşım, yöneticiler
iyi seçildiği takdirde başarıyı artırma da
etkili olabilir. Yeni tayinler dikkatleri
amaçlara yöneltebilir, morali yükseltebilir ve
tüm örgüt kademelerinde bir kıpırdanmaya sebep
olabilir.
Başka bir teknik, çalışma çevresinin yeniden
düzenlenmesidir. Bu durumda dikkatler, daha alt
kademedeki yöneticilerin kabiliyet ve
motivasyonu üzerine çekilerek, çalışanların
verimi yükseltilebilir. Eğitim sürekli kılınarak
çalışma yöntemleri, süreç ve beşeri kabiliyetler
de değiştirilerek, kurumsal verimlilik
artırılabilir. Yapılacak bu değişiklikler
çatışmaları azaltabilir, kişi - grup ve bölümler
arasındaki ilişkileri geliştirebilir ve kontrol
sürecini daha etkili kılabilir.)
2.
Mali Kontrol Stratejisi
Belediyenin gelir düşüklüğünün sebepleri iyi
analiz edilerek tesbit edecek uygulamalar yer
verilmeli eğer mali kontrollerin yetersizliği
rol oynuyorsa, borçlanma ve fon teminiyle ilgili
uygulamaların yeniden yapılandırılması gerekir.
Kredi veren firmalarla yapılan anlaşmalar gözden
geçirilir, faiz oranları değiştirilmeye
çalışılır, ödeme şartları ve ciro edilebilir
finansal araçlar yeniden düzenlenir. Mesela kısa
vadeli borçlar uzun vadeli hale getirilebilir.
Cumhuriyet tarihi boyunca belediye gelirleri,
toplam kamu gelirlerinin ortalama % 8.81'i,
büyüklüğünde olmuştur. Aynı şekilde belediye
gelirlerinin % 45'i öz gelirlerden, % 36'sı
genel bütçeden transfer edilen paylardan , %
19'u yine genel bütçeden transfer edilen
yarım-borçlardan oluşmuştur. Bu yapı içindeki
belediyelerin mali kontrolü ve buna göre
belediyenin mali yapısına uygun stratejinin
seçilmesi gerekmektedir.
3.
Maliyetleri Düşürme Stratejisi
Belediyenin önemli maliyet merkezleri
incelenerek, bazı maliyetler kısılabilir veya
tamamen ortadan kaldırılabilir. Belediyelerde
önemli bir maliyet alanı personel giderleridir.
Hatta belediyelerde çalışan personel giderleri
yasada sınırlamaya tabi tutulmuş olmasına rağmen
(personel ücret giderleri belediyenin yıllık
gelirlerinin % 30 unu aşmamalı) riayet
noktasında zafiyetlerin oluştuğu bir gerçektir.
Mevcut 657 sayılı devlet memurları kanunu ve
4857 sayılı iş kanunu çerçevesinde çalıştırılan
personelden yüksek verim alınamadığı süregelen
uygulamalarla tespit edilmiş olup, zorunlu
kadrolar hariç olmak üzere bir çok belediye
çalışanını hizmet alım yöntemi ile tedarik
edilmesi hem verimi artırabileceği gibi personel
masraflarında da tasarruf sağlanabilir.
Belediyelerin bir diğer maliyet alanı da yatırım
mallarının teminidir. Yani belediyenin hizmet ve
yatırımları için satın aldığı malzeme ve
teknolojik donanım miktarları elzem olanlar
hariç yüklü miktarda yatırımlara gidilmemeli bu
tür hizmetleri hizmet satın alması ile
karşılanmalıdır. Bu yöntemin kullanılmasıyla
miktarındaki fazlalıkları, fireleri, zayileri
stok masraflarının azalmasını ilave parasal
kaynak kullanımını ortadan kaldıracaktır. Hatta
belediyeler zorunlu bazı teknolojik donamımı
satın alma değil de kiralama yoluna giderekte
tasarruf sağlayabilir.
Bir diğer maliyet alanı da hizmet sunum
maliyetleridir. Hizmet sunumunda özelleştirme,
ihale, kiralama vb. yöntemlere başvurulabilir.
Belediyelerde diğer maliyet tasarruf
stratejileri şunlar olabilir;
·
Zaruri olmayan tamir ve bakım masraflarını
kaldırmak,
·
Kırtasiye, haberleşme ve seyahat masraflarını
azaltmak,
·
Araştırma ve geliştirme masraflarını asgariye
indirmek,
4.
Gelirleri Artırma Stratejisi
Türkiye'de belediye gelirlerinin yetersiz olduğu
görüşü için kullanılan rakamsal kanıtlardan
birisi, genel bütçe gelirleri içinde belediye
paylarının düşüklüğüdür. Ter açıdan bakıldığında
ulusal kaynaklardan % 90'dan daha fazla bir
bölümü merkezi yönetimce tasarruf edilmektedir.
Bu açıdan ilk etapta belediyelere düşen
öncelikli ve daha kolay gelir temin etmenin
yollarını aramaktır.
Yeni yerleşim alanlarına yapılan ilave
yatırımlar neticesi kısmi şerefiye vergisi alma,
belediye gelirleri kapsamına giren konularda
mümkünse ilave vergilendirmelerde bulunma,
belediyenin sunduğu hizmetlere tepki çekmeyecek
ölçüde zam yapma konularda ilave gelirler elde
edilebilir.
Dünya Bankasının, Birleşmiş Milletler, WHO gibi
kuruluşların faaliyet alanına giren belediye
hizmetleri için bu kuruluşlardan hibe yardım,
faizsiz kredi, veya en azından düşük faizli
kredi temin etme yoluna gidebilir.
5.
Varlıkları Azaltıcı Strateji
Varlıkları azaltma stratejileri genellikle iki
şekilde uygulanabilir. Birincisi, belediye
faaliyetlerine katkısı bulunmayan bina, arsa,
arazi, makine ve teçhizatın satılmasıdır. Bazı
demirbaş eşyalar elden çıkarılır, verimsiz ve
ekonomik ömrünü doldurmuş yatırımlara son
verilebilir. Böylece bir taraftan nakit
sağlarken, diğer taraftan amortisman
giderlerinden tasarruf edilir.
C- SONUÇ
Palyatif tedbirler arayan, köhnemiş metotlarla
ve kurallarla sıkı sıkıya bağlı kalan,
bürokrasiye boğulmuş, küçük bir pencereden bakan
klasik ve statik bir belediye anlayışı, ne
hukukumuza ne de çağımız anlayışına uygun
değildir. Örnek olarak alınan batı
belediyelerinin dinamik bir yapıya sahip olduğu
bilinmektedir. Esasen yerel nitelikli hizmetleri
yapmakla görevli belediyeler, yüksek aktivite
gösterecek tarzda yapılandırılarak çabuk ve
isabetli kararlar ve stratejilerle üreten
kurumlar haline dönüştürülmesi elzemdir.
Belediyeler için stratejik yönetim elzemdir. İyi
oluşturulmuş kurumsal strateji örgütlere bir yön
verir, gelecek karşısında manevra kabiliyeti
kazanır, örgütün alt birimlerini dağılmaktan
kurtarır.
Belediyede tasarruf stratejisinin başarılı bir
şekilde uygulanması belediyeyi en azından
mali/ekonomik yönden rahatlatır. Ancak yukarıda
belirtilen yöntemlerin biri veya birkaçı
birlikte uygulanabilir. Unutulmamalıdır ki en
güzel plan veya proje dahi başarılı bir şekilde
uygulanmadığı zaman o proje, yöntem veya
teknikler yok hükmündedir. Hatta nihai olarak
eksi dışsallık olarak da topluma yansımaktadır.
YARARLANILAN KAYNAKLAR
Dinçer Ömer;
Stratejik Yönetim ve
İşletme Politikası,
(II. Baskı), İstanbul
Abdullah Ekinci
Serbest muhasebeci mali müşavir
Gopaş mali ve İdari işler koordinatörü
abdullahekinci25@gmail.com
www.muhasebenet.net
03.12.2009
-Diğer
makaleler
-Belediye
gelirlerinin haczinin hukuki durumu
-Belediye şirketlerinin özelleştirilmesi
üzerine bir modelleme
-Belediye şirketlerinin özelleştirilmesi....
-Memurlar esnaf ve tacir olabilir mi ?
-Bitlerin
mevzuattaki yeri ve önemi
-KURUMLAR
VERGİSİ HAZIRLANMASINDA DİKKATE ALINACAK MATRAHI
ARTIRICI VEYA AZALTICI KALEMLER YASAL
DAYANAKLARI VE ÖRNEK KURUMLAR VERGİSİ DÜZENLEME
REHBER ÖZETİ
(02.04.2009)
|
